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　　[問題] 某大型合資企業(yè)發(fā)展部經理 趙春武：

　　藍寶飲料公司的梁總經理，面對著辦公桌上的幾份報告，習慣性的點燃了一支雪茄煙，并久久地陷入沉思之中。

　　第一份報告來自公司的市場監(jiān)察部。在最近一次針對a區(qū)域的例行市場檢查中。市場監(jiān)察人員發(fā)現(xiàn)a區(qū)域沒有按照公司的規(guī)定，執(zhí)行促銷政策，公司市場部制定的100送10的渠道促銷，被擅自更改為100送5.經查證后，市場監(jiān)察部還發(fā)現(xiàn)，a區(qū)域在以前的幾次促銷活動中，也存在著同樣的類似問題。因此，市場監(jiān)察部提出，按照公司的相關制度，對a區(qū)域的區(qū)域經理牛勇予以開除，并通報全公司，其他相關責任人也按規(guī)定一并處理。

　　第二份報告來自公司的審計部。針對a區(qū)域擅自更改促銷的行為，審計部的專項審計報告指出：

　　1、 a區(qū)域自去年中旬以來，先后3次更改公司的統(tǒng)一促銷政策，每次均將公司的促銷力度削減一半；

　　2、 節(jié)余的費用全部用于專賣店、形象店的買斷，在區(qū)域財務部門都有相關的支出記錄，批準人為區(qū)域經理牛勇；

　　3、 所有買斷店的審批手續(xù)基本符合公司的相關規(guī)定，未發(fā)現(xiàn)有徇私舞弊的跡象；

　　4、 涉及的違規(guī)金額高達105萬元。

　　第三份報告則來自公司銷售部，銷售部蘇經理在報告中提出：

　　1、 a區(qū)域之所以擅自更改促銷力度，是因為公司產品在a區(qū)域的渠道中處于優(yōu)勢地位，不需要這么大力度的渠道促銷支持，促銷力度太大還有可能對渠道的穩(wěn)定起到負面影響。在幾次和公司市場部提出無效的前提下，牛經理才擅自決定更改促銷；

　　2、 a區(qū)域在形象店的建設上，一直落后于競爭對手。雖然業(yè)務人員做了很多努力，但苦于費用限制，一直未能取得比較明顯的突破。更改渠道促銷政策所獲得的100多萬元投入后，a區(qū)域的形象店建設取得了長足的進步，已基本上和競爭對手的地位持平，在某些方面還有所超越；

　　3、 a區(qū)域在費用的使用和形象店投入的審批上都有詳細的財務記錄，并沒有任何個人獲得不當利益，只存在費用的投入方向不符合公司規(guī)定的問題；

　　4、 區(qū)域經理牛勇的一貫表現(xiàn)較好，在工作中勇于創(chuàng)新，敢于負責，自上任以來，a區(qū)域的業(yè)績一直處于高速增長之中，其帶領的團隊也有很強的凝聚力。因此，希望公司能考慮到，他的本意是為了把費用投入到更需要的環(huán)節(jié)上，出發(fā)點是好的，但程序失當?shù)谋尘?。在處理時，適當從寬，以批評教育為主。

　　當梁總經理輕輕熄滅雪茄的時候，腦中不禁想起了牛勇，這個自己一直很看好的部下，在工作中敢沖敢闖，號稱“拼命三郎”，公司正考慮將他調回總部，提拔為銷售部副經理。難道因為這件事就輕易的斷送了他的前途？但是，公司對于此類嚴重錯誤，有著嚴格的處罰規(guī)定，市場監(jiān)察部就是按相關制度提出的處理意見。制度可以為他變通嗎？

　　對于這種事出有因的違紀行為，還該按照制度去處罰嗎？不處理對保證制度的嚴肅性又會產生什么影響？或者是否是制度本身有什么問題呢？不合理的制度又是否需要執(zhí)行？又該如何啟動制度的更改程序？

　　梁總經理對這些衍生出的問題，一時又陷入更深的困惑之中……

　　[解答] 市場營銷專家 余大洪：

　　上面提到的問題有一定的普遍性。筆者長期在外企、國企、私企從事銷售和市場管理工作，并為眾多企業(yè)提供過專業(yè)的培訓、咨詢。根據我的經驗分析如下：

　　一、造成困局的原因

　　1、 溝通失敗。我們先看看圖一，分析一下溝通的過程。區(qū)域經理牛勇幾次與市場部溝通（圖中用虛線路經a表示），但未能說服市場部。市場部沒有給予適當?shù)姆答?；牛勇與他的頂頭上司銷售部蘇經理的溝通正常（圖中用實線路經b表示），蘇經理能夠理解牛勇的做法（也許得到了他的默許和慫恿）；銷售部蘇經理未能協(xié)助牛勇與市場部協(xié)商，問題繼續(xù)存在（圖中用虛線路經c表示）；銷售部蘇經理未將這一矛盾匯報給梁總（圖中用虛線路經d表示），沒有使問題得到及時解決，變成現(xiàn)在的困局。

　　2、 市場營銷的整體性與局部性之間的平衡不當。一般來說，對于公司品牌、形象宣傳，需要強調整體性和統(tǒng)一性，要與公司的全局戰(zhàn)略相一致。但對于渠道促銷一類的活動，不同的地區(qū)有其特殊性，不能強求一致。區(qū)域促銷應以對銷售的實際促進效果為依據，分別制定實施。區(qū)域經理對本地區(qū)的實際情況更了解，應給予發(fā)言權。當然，不能允許區(qū)域促銷與其他區(qū)域產生利益沖突，不能造成價格混亂。在上面的例子中，市場部門的做法有高高在上、不切實際之嫌。

　　3、 公司內部可能的政治斗爭。在很多公司里，市場部與銷售部是一對冤家，在形勢大好時相互搶功，在形勢逆轉時相互指責。它們平時也常常為公司資源的分配爭執(zhí)不下。當然，銷售部內部也可能有政治問題。銷售部蘇經理的表現(xiàn)值得注意。

　　4、 領導者的能力。銷售部經理和公司總經理是否經常做區(qū)域巡回檢查？巡檢的方法對嗎？為什么沒能及時發(fā)現(xiàn)a區(qū)域的促銷費用問題？

　　5、 其它的可能性。區(qū)域經理牛勇自高自大，因為銷售業(yè)績好就忘乎所以；銷售指標壓力太大，造成區(qū)域經理動作走形；銷售提成比例太高，造成區(qū)域經理為眼前利益鋌而走險等等。